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17 February 2021
In more detail, the 2020 assessment revealed a decline in banks’ profitability, as banks anticipated increased losses in their loan books from debtors struggling to repay their loans. Lower net interest income and a decline in fees and commissions put additional strain on profitability. On a more positive note, the trend towards more innovative business processes for customers and employees has been accelerated by the pandemic. Moreover, the pandemic crisis has made some banks rethink broader strategic issues, such as the need for further restructuring.
Regarding internal governance, the assessment highlighted that, on the whole, banks were able to adapt to the unprecedented circumstances, with many banks swiftly establishing effective crisis committees to help steer them through the pandemic. However, some banks were much slower to adapt. ECB Banking Supervision also found that the non-executive directors of some banks had not played an active enough role in the decision-making process for the bank’s crisis response. Some banks failed to ensure adequate bottom-up reporting or continued to have difficulties in producing high-quality data on the risks to which they are exposed. In many cases, the pandemic further exacerbated existing issues.
Banks entered the crisis with stronger capital positions than in 2008, meaning that they were more resilient to any shocks. However, as loan losses directly affect capital ratios, ECB Banking Supervision will continue to closely monitor banks’ capital adequacy and non-performing loans (NPLs). The fallout from COVID-19 may be especially challenging for those banks with a significant concentration of exposures to sectors that have been most affected by the pandemic. Supervisors are therefore looking into these exposures in detail and factoring in the situation and outlook for each vulnerable sector. It is important to note that the expected increase in NPLs is yet to materialise and is not yet fully reflected in balance sheets and capital ratios. To deal with what lies ahead and keep NPLs contained, banks need to ensure that they are able to adequately identify and manage distressed debtors. ECB Banking Supervision will remain vigilant to under-provisioning. Furthermore, many banks were unable to produce reliable forward-looking capital projections, which are crucial to steering a bank’s capital position through the COVID-19 storm and beyond. To address this issue, ECB Banking Supervision will further refine its methodology for assessing banks’ capital plans in the 2021 SREP.
The 2020 SREP assessment also highlighted one very positive outcome: banks proved to be operationally resilient when suddenly confronted with the pandemic. Despite branch closures, banks continued to serve their customers thanks to digitalisation and increased use of online banking. However, in other operational risk areas supervisors noted room for improvement in the quality of business continuity plans and in addressing related recommendations. Some banks were also asked to make their critical banking services less dependent on third parties and to resolve significant IT issues.
In 2020 ECB Banking Supervision adapted its annual assessment of banks to the pandemic crisis but scrutinised their practices nevertheless. Work will continue on the longer-standing issues, such as low profitability and governance. Credit risk management and NPLs will also remain high on the agenda for 2021 with a view to safeguarding the banking sector’s capital levels. Things will return to normal for the 2021 SREP cycle. The results from the assessment will be used to determine banks’ capital and liquidity requirements for 2022, while allowing banks enough time to restore any buffers that they used during the pandemic.
17 February 2021
Digitalisation has become increasingly important in recent years. However, digital transformation is an ambitious and wide-ranging process, as it requires rethinking organisational structures and adapting the working culture. In 2020 European banking supervision presented its comprehensive action plan to drive forward digital transformation at the ECB and the national supervisory authorities. This action plan fosters innovation and digitalisation to complement the current systems and practices used in supervision. The plan is not to replace these systems and practices, but rather to use new technologies to complement them. Since every change comes with its own set of challenges, how can European banking supervision make digital transformation a success?
First and foremost, when embarking on a transformation journey, it is essential to consider people first because they play a key role in the success of digital transformation. Staff should be empowered to embrace change and work in new ways. This requires creating and fostering a digital culture across all functions and at all levels. Nevertheless, it is not unusual for change and disruptive technologies to be met with scepticism within an organisation. This challenge was one of the topics discussed at the ECB’s first Supervision Innovators Conference on 30 November 2020. The online conference brought together participants from all over the world to discuss the latest developments in artificial intelligence (AI) and digital transformation in banking supervision. In her keynote speech, Susanne Klatten, entrepreneur and Chair of the Supervisory Board of UnternehmerTUM GmbH, shared her vision of “human tech”. She emphasised that technology will not replace human capabilities but will instead enhance and refine our analytical capacities. Jekaterina Govina, Lithuania’s member of the ECB’s Supervisory Board, underscored this point by stressing that in the future AI will assist supervisors by relieving them of repetitive tasks. AI could further help to overcome human bias and enable greater connectivity between different systems and data. Ms Govina highlighted that European banking supervision needs to be ready for the increased adoption of AI by financial market participants. Banking supervisors need to make a big effort to raise awareness of the impact of new technologies on banking processes and to strengthen their technology skills.
Against this backdrop, European banking supervision is currently developing a comprehensive training programme on supervisory technologies (suptech). The training will cover, among other topics, machine learning techniques applied for supervisory purposes and is aimed at staff at all levels of the ECB and the national supervisors. It is intended to include courses on behavioural skills, such as teamwork, agility and knowledge-sharing, in the programme as these are key factors in accelerating digital transformation.
Technological change requires more than just the right culture, structure and working practices. That is why European banking supervision introduced a hub-and-spoke innovation model to foster agile collaboration and the joint development of suptech solutions. In this hub-and-spoke structure, innovation teams from the ECB and national supervisors pool their knowledge and contribute to the overall goal of digital transformation. These teams are composed of experts from various functions (e.g. IT, supervision and statistics), with diverse skill sets. They are already working on implementing a number of suptech projects, including in the areas of advanced data analytics and textual analysis. To promote collaboration and innovation, the ECB is building a state-of-the-art platform: the Virtual Lab. This platform facilitates cross-border teamwork and allows European banking supervisors to explore innovative ideas and to collaborate on AI developments and other projects. Knowledge-sharing plays an important role in creating synergies and identifying the areas in which suptech can make the greatest contribution.
European banking supervision does not only want to develop and incorporate state-of-the-art technologies in its daily practices. As Pentti Hakkarainen, ECB representative to the Supervisory Board and Chair of the Steering Committee Digital Agenda, underlined in his speech at the Supervision Innovators Conference, European supervisors want to be at the forefront of digitalisation and help drive suptech innovation around the world. To achieve this, European banking supervision has established a network in which academics, start-ups and leading authorities work together on suptech innovation. Successful digital transformation requires a collaborative community in which members share information. Supervisory Board Chair Andrea Enria explained why such a community makes a difference: “Innovation is not an individual sport. We only have a chance to create something big if we share our achievements and the lessons we have learned and inspire each other.” With this in mind, ECB Banking Supervision is pleased to announce that the next global Supervision Innovators Conference is scheduled for autumn 2021.
European Central Bank
Directorate General Communications
Sonnemannstrasse 20, 60314 Frankfurt am Main, Germany
Tel.: +49 69 1344 7455, email: media@ecb.europa.eu
Website: www.bankingsupervision.europa.eu
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srl unipersonale
Roma, 8 febbraio 2021
Gentile Collega/Socio,
con grande piacere porto a tua conoscenza la notizia che APB srl con la collaborazione di APB Associazione sta realizzando un piano formativo multidisciplinare (regolamentazione, strategia, controllo di gestione) per mettere a disposizione dei numerosi professionisti, che svolgono la propria attività nelle materie di interesse di APB, i mezzi per acquisire più ampie competenze specialistiche. Troverai le necessarie informazioni sul sito https://www.apb.it/categorie-corsi/corsi-di-aggiornamento/
Nel corso del 2019 abbiamo presentato un primo percorso formativo di grande contenuto e valore, gestito ed erogato da APB srl con il patrocinio e la supervisione scientifica di APB Associazione, che inizia dal Controllo di Gestione e che si svilupperà con riferimento agli aspetti regolamentari e a quelli della strategia.
La prima e la seconda edizione di questo percorso sul controllo di gestione si sono svolte con un elevatissimo gradimento da parte dei numerosi partecipanti
In allegato, trovi la presentazione della terza edizione. I diversi moduli possono essere seguiti singolarmente ed il costo per modulo appare altamente concorrenziale e tale da essere inserito nei programmi di formazione finanziata.
Ti ricordiamo, al proposito, che APB srl è certificata UNI EN 9001:2015 per la progettazione e l’erogazione di corsi di formazione. Gli istituti creditizi e assicurativi potranno, quindi, richiedere i finanziamenti erogati dal Fondo Banche e Assicurazioni (FBA) a copertura dei costi, per coloro che partecipano ai nostri corsi. Per maggiori informazioni consultare il sito www.fondobancheassicurazioni.it
Provvederemo, inoltre, a consentire l’iscrizione modulo per modulo, al fine di poter richiedere il finanziamento di corsi distinti, così da consentire la completa copertura.
Al fine di consentire un adeguata predisposizione logistica e ricordando che il numero massimo di partecipanti è di 15 persone, si prega di inviare al più presto la comunicazione di interesse alla partecipazione e la scheda di iscrizione almeno una settimana prima della data di inizio del corso.
Rimanendo a disposizione per ogni informazione aggiuntiva che si rendesse necessaria ti invio miei più cordiali saluti in attesa di incontrarti personalmente in uno dei nostri eventi.
Per il C.d.A.
Il Presidente 
Strategia di business, idea di business (business idea), formula imprenditoriale, strategia e modelli strategici, modello o sistema organizzativo, modello o sistema manageriale. Ai tanti termini da qualche tempo se ne è aggiunto uno nuovo, che sta riscuotendo grande successo e in parte sta “cannibalizzando” gli altri: modello di business (business model, BM). Purtroppo, non sempre è chiaro che cosa si intenda con tale termine, cosa esso aggiunga (o tolga) a quelli preesistenti. Spesso si ragiona sulle differenze tra il modello di business e la strategia (i due concetti più simili); Baravelli aggiunge all’equazione il modello manageriale, su cui giustamente richiama l’attenzione.
Porter sostiene che il concetto di BM appartiene all’Internet destructive lexicon, cioè non dice nulla di nuovo e anzi confonde. Il Regulator include nello SREP tanto l’analisi del BM quanto quella della strategia, senza operare nessuna distinzione; non si capisce bene in che cosa la “Business Model Analysis” sia diversa dalla tradizionale analisi strategica come la troviamo descritta nei manuali di riferimento dello strategic management. La letteratura di banking definisce il BM in modo molto diverso da quello utilizzato dalla letteratura originaria di management e di e-business.
Insomma: “Grande è la confusione sotto il cielo” (Mao Zedong).
Dalla differenza tra BM e strategia discende ovviamente quella tra Rischio di BM e Rischio strategico; se non è chiara la prima distinzione, non lo è nemmeno la seconda.
L’articolo di Baravelli argomenta in modo lucido e approfondito sui concetti di BM, strategia e rischi relativi, sulla loro importanza e sulle relazioni tra gli stessi. In gran parte condivido ciò che dice Maurizio, in parte no. Penso che il BM sia un concetto più astratto e sintetico, che mira e identificare e rappresentare quei pochi fattori che caratterizzano il “modo di fare banca”. E’ una “formula di business” che ha poche variabili; un concetto utile se usato in modo selettivo, e riservato a quelle “poche grandi cose” che caratterizzano il modo in cui la banca interpreta il proprio business.
Al contrario la strategia è un concetto più ampio, articolato e dettagliato: ricomprende molti e diversi fattori (prodotti, canali, relazioni di clientela, allocazione risorse, ecc.) e si situa a diversi livelli (gruppo, unità di business, funzione…). Quante strategie bancarie esistono? Tantissime. Quanti BM? Pochi. Ad esempio, rispetto al commercial banking tradizionale, il microcredito, il platform/open banking, l’originate to distribute sono senza dubbio modi innovativi e diversi di fare banca. Viceversa, due banche possono avere diverse strategie di mix di business (diversi mercati in cui operano) o diverse strategie di prodotto, di canale, di prezzo, senza però che il “modo di fare banca” sia diverso.
E i rischi? Anche qui esistono aree di sovrapposizione dove la distinzione è difficile, ma anche casi dove invece essa è chiara: il rischio strategico è sbagliare l’area geografica dove aprire nuovi sportelli, o la scelta del settore industriale da finanziare in tempo di pandemia, o il nuovo prodotto di credito al consumo da lanciare sul mercato. Il rischio di modello di business è continuare a fare la banca commerciale tradizionale in un contesto come quello attuale oppure entrare nel settore con un modello di open banking senza avere relazioni di partnership e capacità tecnologiche per farlo.
Ma queste sono le opinioni degli studiosi: quella di Baravelli, la mia, quelle di tanti altri…Ciò che sarebbe molto utile per arricchire il dibattito teorico, e aiutarlo a uscire dall’impasse, è il “practitioners’ test”: sottoporre le varie idee al vaglio della pratica di business. Il position paper Aifirm-APB citato nell’articolo di Baravelli ha solo posto la prima anche se preziosissima pietra di questo percorso.
Il practitioners’ test presenta due profili.
Innanzitutto: come si comportano le banche? Come definiscono i BM e la strategia ? Distinguono i due profili? Separano il rischio strategico da quello di BM? Seguono le definizioni e le linee guida proposte dalla teoria o quelle delle autorità di regolazione o altre elaborate in proprio? Da quello che risulta dai contributi del Position Paper, ad esempio, il rischio di BM di fatto è ignorato, mentre vengono considerati e tenuti distinti il rischio strategico e il rischio di business (il secondo è misurato con le tecniche del Risk Management, il primo no). Perché il rischio di BM è ignorato? Non esiste, se non nelle elucubrazioni teoriche degli studiosi? Oppure esiste ma è poco rilevante perché non valutabile né gestibile? Oppure esiste ma viene fatto coincidere con altri rischi?
Il secondo profilo del practitioners’ test consiste nel tradurre la teorica distinzione tra BM e strategia in strumenti e prassi di gestione. Come uscire da un dibattito “nominalistico” e fondare su basi concrete le eventuali differenze? Ad esempio: è utile distinguere all’interno del processo di pianificazione strategica l’analisi e la valutazione del BM dall’analisi e valutazione della strategia? E quali sono gli strumenti, differenti, per operare le due analisi? In che modo l’introduzione del “nuovo” concetto di BM può migliorare l’esistente processo di elaborazione strategica, gettare luce su fenomeni trascurati dall’analisi tradizionale? Oppure si tratta solo di un’innovazione terminologica, di un restyling che si limita a utilizzare nuovi termini, più affascinanti e di moda, per descrivere vecchi processi?
E torniamo alla domanda iniziale, da fare però questa volta agli operatori e non agli studiosi di banca: rispetto ai concetti noti di strategia, rischio strategico e di business, modello di servizio, modello organizzativo, ecc., cosa aggiungono, nella sostanza della gestione bancaria e nella prospettiva del suo miglioramento, i concetti di BM e di rischio di BM?
