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MARCO DI ANTONIO COMMENTO ALL’ARTICOLO DI MAURIZIO BARAVELLI: “Modelli di business e modelli manageriali della banca. Dal rischio di business model al rischio strategico. Verso una revisione del framework dei rischi bancari ?”

4 Feb, 2021 | Regolamentazione e norme

MARCO DI ANTONIO

COMMENTO ALL’ARTICOLO DI MAURIZIO BARAVELLI: “Modelli di business e modelli manageriali della banca. Dal rischio di business model al rischio strategico. Verso una revisione del framework dei rischi bancari?”

Strategia di business, idea di business (business idea), formula imprenditoriale, strategia e modelli strategici, modello o sistema organizzativo, modello o sistema manageriale. Ai tanti termini da qualche tempo se ne è aggiunto uno nuovo, che sta riscuotendo grande successo e in parte sta “cannibalizzando” gli altri: modello di business (business model, BM). Purtroppo, non sempre è chiaro che cosa si intenda con tale termine, cosa esso aggiunga (o tolga) a quelli preesistenti. Spesso si ragiona sulle differenze tra il modello di business e la strategia (i due concetti più simili); Baravelli aggiunge all’equazione il modello manageriale, su cui giustamente richiama l’attenzione.

Porter sostiene che il concetto di BM appartiene all’Internet destructive lexicon, cioè non dice nulla di nuovo e anzi confonde. Il Regulator include nello SREP tanto l’analisi del BM quanto quella della strategia, senza operare nessuna distinzione; non si capisce bene in che cosa la “Business Model Analysis” sia diversa dalla tradizionale analisi strategica come la troviamo descritta nei manuali di riferimento dello strategic management. La letteratura di banking definisce il BM in modo molto diverso da quello utilizzato dalla letteratura originaria di management e di e-business.

Insomma: “Grande è la confusione sotto il cielo” (Mao Zedong).

Dalla differenza tra BM e strategia discende ovviamente quella tra Rischio di BM e Rischio strategico; se non è chiara la prima distinzione, non lo è nemmeno la seconda.

L’articolo di Baravelli argomenta in modo lucido e approfondito sui concetti di BM, strategia e rischi relativi, sulla loro importanza e sulle relazioni tra gli stessi. In gran parte condivido ciò che dice Maurizio, in parte no. Penso che il BM sia un concetto più astratto e sintetico, che mira e identificare e rappresentare quei pochi fattori che caratterizzano il “modo di fare banca”. E’ una “formula di business” che ha poche variabili; un concetto utile se usato in modo selettivo, e riservato a quelle “poche grandi cose” che caratterizzano il modo in cui la banca interpreta il proprio business.

Al contrario la strategia è un concetto più ampio, articolato e dettagliato: ricomprende molti e diversi fattori (prodotti, canali, relazioni di clientela, allocazione risorse, ecc.) e si situa a diversi livelli (gruppo, unità di business, funzione…). Quante strategie bancarie esistono? Tantissime. Quanti BM? Pochi. Ad esempio, rispetto al commercial banking tradizionale, il microcredito, il platform/open banking, l’originate to distribute sono senza dubbio modi innovativi e diversi di fare banca. Viceversa, due banche possono avere diverse strategie di mix di business (diversi mercati in cui operano) o diverse strategie di prodotto, di canale, di prezzo, senza però che il “modo di fare banca” sia diverso.

E i rischi? Anche qui esistono aree di sovrapposizione dove la distinzione è difficile, ma anche casi dove invece essa è chiara: il rischio strategico è sbagliare l’area geografica dove aprire nuovi sportelli, o la scelta del settore industriale da finanziare in tempo di pandemia, o il nuovo prodotto di credito al consumo da lanciare sul mercato. Il rischio di modello di business è continuare a fare la banca commerciale tradizionale in un contesto come quello attuale oppure entrare nel settore con un modello di open banking senza avere relazioni di partnership e capacità tecnologiche per farlo.

Ma queste sono le opinioni degli studiosi: quella di Baravelli, la mia, quelle di tanti altri…Ciò che sarebbe molto utile per arricchire il dibattito teorico, e aiutarlo a uscire dall’impasse, è il “practitioners’ test”: sottoporre le varie idee al vaglio della pratica di business. Il position paper Aifirm-APB citato nell’articolo di Baravelli ha solo posto la prima anche se preziosissima pietra di questo percorso.

Il practitioners’ test presenta due profili.

Innanzitutto: come si comportano le banche? Come definiscono i BM e la strategia ? Distinguono i due profili? Separano il rischio strategico da quello di BM? Seguono le definizioni e le linee guida proposte dalla teoria o quelle delle autorità di regolazione o altre elaborate in proprio? Da quello che risulta dai contributi del Position Paper, ad esempio, il rischio di BM di fatto è ignorato, mentre vengono considerati e tenuti distinti il rischio strategico e il rischio di business (il secondo è misurato con le tecniche del Risk Management, il primo no). Perché il rischio di BM è ignorato? Non esiste, se non nelle elucubrazioni teoriche degli studiosi? Oppure esiste ma è poco rilevante perché non valutabile né gestibile? Oppure esiste ma viene fatto coincidere con altri rischi?

Il secondo profilo del practitioners’ test consiste nel tradurre la teorica distinzione tra BM e strategia in strumenti e prassi di gestione. Come uscire da un dibattito “nominalistico” e fondare su basi concrete le eventuali differenze? Ad esempio: è utile distinguere all’interno del processo di pianificazione strategica l’analisi e la valutazione del BM dall’analisi e valutazione della strategia? E quali sono gli strumenti, differenti, per operare le due analisi? In che modo l’introduzione del “nuovo” concetto di BM può migliorare l’esistente processo di elaborazione strategica, gettare luce su fenomeni trascurati dall’analisi tradizionale? Oppure si tratta solo di un’innovazione terminologica, di un restyling che si limita a utilizzare nuovi termini, più affascinanti e di moda, per descrivere vecchi processi?

E torniamo alla domanda iniziale, da fare però questa volta agli operatori e non agli studiosi di banca: rispetto ai concetti noti di strategia, rischio strategico e di business, modello di servizio, modello organizzativo, ecc., cosa aggiungono, nella sostanza della gestione bancaria e nella prospettiva del suo miglioramento, i concetti di BM e di rischio di BM?