da Maineri Bruno | Dic 8, 2020 | Regolamentazione e norme
Modelli di business e modelli manageriali della banca
Dal rischio di business model al rischio strategico. Verso una revisione del framework dei
rischi bancari?
Maurizio Baravelli (Sapienza Università di Roma)
Abstract
Il paper riprende gli aspetti teorici che ho trattato nella prima parte del position paper AIFIRM-APB, Business Model e SREP: il ruolo del CRO e del CFO e che ho commentato nel Webinar del 9 luglio scorso. Partendo da un quadro definitorio, approfondisco il tema del rischio di modello di business e delle sue relazioni con il rischio strategico. E pongo la questione della revisione del framework dei rischi bancari. In particolare evidenzio come il rischio di modello di business e quello strategico dipendano dal modello di management. Al tempo stesso, ampio spazio è dedicato a illustrare come il rischio di modello di management influenzi la sostenibilità del modello di business. Esamino le ricadute operative del quadro teorico del modello di business e propongo una revisione del processo di pianificazione aziendale. L’intento dell’articolo è quello di avviare un dibattito con l’intervento soprattutto degli specialisti di risk management.
L’articolo di Maurizio Baravelli può essere scaricato al seguente link
https://www.apb.it/wp-content/uploads/Modelli-di-business-e-modelli-managerali-della-banca.pdf
MARCO DI ANTONIO
COMMENTO ALL’ARTICOLO DI MAURIZIO BARAVELLI: “Modelli di business e modelli manageriali della banca. Dal rischio di business model al rischio strategico. Verso una revisione del framework dei rischi bancari?”
Strategia di business, idea di business (business idea), formula imprenditoriale, strategia e modelli strategici, modello o sistema organizzativo, modello o sistema manageriale. Ai tanti termini da qualche tempo se ne è aggiunto uno nuovo, che sta riscuotendo grande successo e in parte sta “cannibalizzando” gli altri: modello di business (business model, BM). Purtroppo, non sempre è chiaro che cosa si intenda con tale termine, cosa esso aggiunga (o tolga) a quelli preesistenti. Spesso si ragiona sulle differenze tra il modello di business e la strategia (i due concetti più simili); Baravelli aggiunge all’equazione il modello manageriale, su cui giustamente richiama l’attenzione.
Porter sostiene che il concetto di BM appartiene all’Internet destructive lexicon, cioè non dice nulla di nuovo e anzi confonde. Il Regulator include nello SREP tanto l’analisi del BM quanto quella della strategia, senza operare nessuna distinzione; non si capisce bene in che cosa la “Business Model Analysis” sia diversa dalla tradizionale analisi strategica come la troviamo descritta nei manuali di riferimento dello strategic management. La letteratura di banking definisce il BM in modo molto diverso da quello utilizzato dalla letteratura originaria di management e di e-business.
Insomma: “Grande è la confusione sotto il cielo” (Mao Zedong).
Dalla differenza tra BM e strategia discende ovviamente quella tra Rischio di BM e Rischio strategico; se non è chiara la prima distinzione, non lo è nemmeno la seconda.
L’articolo di Baravelli argomenta in modo lucido e approfondito sui concetti di BM, strategia e rischi relativi, sulla loro importanza e sulle relazioni tra gli stessi. In gran parte condivido ciò che dice Maurizio, in parte no. Penso che il BM sia un concetto più astratto e sintetico, che mira e identificare e rappresentare quei pochi fattori che caratterizzano il “modo di fare banca”. E’ una “formula di business” che ha poche variabili; un concetto utile se usato in modo selettivo, e riservato a quelle “poche grandi cose” che caratterizzano il modo in cui la banca interpreta il proprio business.
Al contrario la strategia è un concetto più ampio, articolato e dettagliato: ricomprende molti e diversi fattori (prodotti, canali, relazioni di clientela, allocazione risorse, ecc.) e si situa a diversi livelli (gruppo, unità di business, funzione…). Quante strategie bancarie esistono? Tantissime. Quanti BM? Pochi. Ad esempio, rispetto al commercial banking tradizionale, il microcredito, il platform/open banking, l’originate to distribute sono senza dubbio modi innovativi e diversi di fare banca. Viceversa, due banche possono avere diverse strategie di mix di business (diversi mercati in cui operano) o diverse strategie di prodotto, di canale, di prezzo, senza però che il “modo di fare banca” sia diverso.
E i rischi? Anche qui esistono aree di sovrapposizione dove la distinzione è difficile, ma anche casi dove invece essa è chiara: il rischio strategico è sbagliare l’area geografica dove aprire nuovi sportelli, o la scelta del settore industriale da finanziare in tempo di pandemia, o il nuovo prodotto di credito al consumo da lanciare sul mercato. Il rischio di modello di business è continuare a fare la banca commerciale tradizionale in un contesto come quello attuale oppure entrare nel settore con un modello di open banking senza avere relazioni di partnership e capacità tecnologiche per farlo.
Ma queste sono le opinioni degli studiosi: quella di Baravelli, la mia, quelle di tanti altri…Ciò che sarebbe molto utile per arricchire il dibattito teorico, e aiutarlo a uscire dall’impasse, è il “practitioners’ test”: sottoporre le varie idee al vaglio della pratica di business. Il position paper Aifirm-APB citato nell’articolo di Baravelli ha solo posto la prima anche se preziosissima pietra di questo percorso.
Il practitioners’ test presenta due profili.
Innanzitutto: come si comportano le banche? Come definiscono i BM e la strategia ? Distinguono i due profili? Separano il rischio strategico da quello di BM? Seguono le definizioni e le linee guida proposte dalla teoria o quelle delle autorità di regolazione o altre elaborate in proprio? Da quello che risulta dai contributi del Position Paper, ad esempio, il rischio di BM di fatto è ignorato, mentre vengono considerati e tenuti distinti il rischio strategico e il rischio di business (il secondo è misurato con le tecniche del Risk Management, il primo no). Perché il rischio di BM è ignorato? Non esiste, se non nelle elucubrazioni teoriche degli studiosi? Oppure esiste ma è poco rilevante perché non valutabile né gestibile? Oppure esiste ma viene fatto coincidere con altri rischi?
Il secondo profilo del practitioners’ test consiste nel tradurre la teorica distinzione tra BM e strategia in strumenti e prassi di gestione. Come uscire da un dibattito “nominalistico” e fondare su basi concrete le eventuali differenze? Ad esempio: è utile distinguere all’interno del processo di pianificazione strategica l’analisi e la valutazione del BM dall’analisi e valutazione della strategia? E quali sono gli strumenti, differenti, per operare le due analisi? In che modo l’introduzione del “nuovo” concetto di BM può migliorare l’esistente processo di elaborazione strategica, gettare luce su fenomeni trascurati dall’analisi tradizionale? Oppure si tratta solo di un’innovazione terminologica, di un restyling che si limita a utilizzare nuovi termini, più affascinanti e di moda, per descrivere vecchi processi?
E torniamo alla domanda iniziale, da fare però questa volta agli operatori e non agli studiosi di banca: rispetto ai concetti noti di strategia, rischio strategico e di business, modello di servizio, modello organizzativo, ecc., cosa aggiungono, nella sostanza della gestione bancaria e nella prospettiva del suo miglioramento, i concetti di BM e di rischio di BM?
da Maineri Bruno | Dic 2, 2020 | Regolamentazione e norme
27 novembre 2020
La Banca centrale europea (BCE) ha pubblicato oggi il testo definitivo e modificato della Guida sui rischi climatici e ambientali in seguito a una consultazione pubblica. Il documento illustra come la BCE si attende che le banche gestiscano tali rischi in maniera prudente e forniscano al riguardo un’informativa trasparente nel rispetto delle norme prudenziali vigenti.
La BCE seguirà ora lo stato di attuazione della guida mediante due azioni concrete. All’inizio del 2021 sarà chiesto alle banche di condurre un’autovalutazione alla luce delle aspettative di vigilanza definite nella guida e di redigere su questa base un piano di azione. La BCE svolgerà successivamente un’analisi comparativa delle autovalutazioni e dei piani di azione, che saranno oggetto di confronto critico nell’ambito del dialogo di vigilanza. Nel 2022 sarà effettuato un riesame di vigilanza completo delle prassi delle banche, al quale la BCE darà seguito con interventi concreti ove necessario.
In linea con la crescente importanza dei cambiamenti climatici per l’economia e con i maggiori dati disponibili che ne dimostrano l’impatto finanziario sulle banche, la BCE terrà conto dei rischi climatici nella prossima prova di stress del 2022. Dettagli ulteriori saranno forniti nel corso del 2021.
La BCE ha inoltre pubblicato oggi un rapporto da cui emerge che le banche sono indietro in tema di informativa sui rischi climatici e ambientali. Nonostante alcuni miglioramenti riscontrati rispetto allo scorso anno, le banche devono compiere sforzi significativi per meglio sostenere la propria informativa al pubblico con dati quantitativi e qualitativi pertinenti. Nella seconda metà del 2021 la BCE si propone di identificare le restanti carenze e discuterle con le banche.
Durante la consultazione la BCE ha ricevuto oltre 50 commenti da un’ampia platea di soggetti interessati, compreso il settore bancario. Le risposte della BCE sono disponibili nel resoconto della consultazione (feedback statement).
La guida ha applicazione immediata.
da Maineri Bruno | Nov 21, 2020 | Regolamentazione e norme
Non ci sarà nessun rinvio: la normativa per la rendicontazione finanziaria ESG entrerà in vigore il prossimo 10 marzo 2021 come previsto. La Commissione Europea ha inviato una lettera, datata 6 novembre, alle società di asset management e ai consulenti, in cui ribadisce l’entrata in vigore del Regolamento 2019/2088 del Parlamento europeo e del consiglio approvato il 27 novembre 2019 relativo all’informativa sulla sostenibilità nel settore dei servizi finanziari.
Una norma che, insieme a quella sulla Tassonomia della finanza sostenibile, che entrerà invece in vigore il 31 dicembre 2021, costituisce l’impalcatura sulla trasparenza e si pone di fare chiarezza sul mondo degli investimenti green.
Un passaggio regolamentare necessario e considerato utile dagli operatori del settore, ma che trova alcune difficoltà applicative nel breve termine. Gli asset manager, gli investitori istituzionali e i consulenti avrebbero voluto più tempo per adeguarsi alle nuove disposizioni.
I gestori dovranno comunicare con precisione quali sono i rischi relativamente alle materie ESG e gli obiettivi in termini di impatto ambientale dei loro investimenti. Le informazioni richieste dovranno quindi essere presenti in fase precontrattuale di modo che i sottoscrittori abbiano chiara idea di cosa vanno a finanziare, e dovranno essere pubblicati sul sito internet della società. E per evitare situazioni di greenwashing le politiche di marketing e gli slogan non dovranno discostarsi dalle caratteristiche del prodotto.
Per “rischio di sostenibilità” si intende un evento o una condizione di tipo ambientale, sociale o di governance che, se si verifica, potrebbe provocare un significativo impatto negativo sul valore dell’investimento.
Per quanto riguarda i prodotti finanziari che hanno come obiettivo quello di produrre effetti positivi per l’ambiente e la società, i partecipanti ai mercati finanziari dovrebbero, secondo la normativa, comunicare quale parametro di riferimento utilizzano per misurare le prestazioni in termini di sostenibilità nonché, laddove non sia utilizzato alcun parametro di riferimento, spiegare come viene conseguito l’obiettivo di sostenibilità.
La preoccupazione del mondo dell’asset management è che i dati richiesti per adeguarsi al Regolamento molto spesso non sono disponibili. Non tutte le aziende sono in grado di comunicare in modo esaustivo i propri indicatori.
Certamente, quand’anche fosse possibile reperire le informazioni, si tratterà di un processo costoso, soprattutto per le realtà più piccole, che potrebbero essere tentate da politiche di aggregazione o accordi con gruppi di maggiori dimensioni.
Ma anche per le piccole e medie imprese, che soprattutto in Italia rappresentano una larga parte delle società quotate, le nuove norme potrebbero rappresentare una sfida.
https://www.apb.it/wp-content/uploads/CELEX_32019R2088_IT_TXT.pdf
da Maineri Bruno | Nov 8, 2020 | Regolamentazione e norme
Gentilissimi,
la situazione in atto determinata dalla pandemia e le disposizioni di legge attualmente in vigore impediscono lo svolgimento della Convention APB secondo le consuete modalità in presenza.
Visti i soddisfacenti risultati ottenuti con la modalità digitale per altri eventi APB, è stato deciso di organizzare una Digital Convention che si svolgerà il 1° dicembre p.v. con inizio alle ore 10.00 e fine prevista intorno alle 13.
La partecipazione, per ragioni tecnologiche è limitata a 100 soci, in regola con il pagamento della quota associativa annuale.
I non soci verranno ammessi nell’ambito del plafond citato ove vi fossero posti disponibili.
Per registrarsi inviare il proprio nominativo e la propria mail a segreteria.apb@gmail.com
Il link per accedere alla sessione verrà inviato tempestivamente agli iscritti confermati da Giannantonio De Roni.
Il programma prevede i seguenti speakers e, a seguire, un dibattito conclusivo con i partecipanti:
- Ciro Vacca – Vice Capo del Dipartimento Vigilanza bancaria e finanziaria – Bankitalia
o Una “tempesta perfetta” e le “rotte” per uscirne.
- Gianfranco Torriero – Vice Direttore Generale -ABI
o Banche tra resilienza e incertezza
- Gregorio De Felice – Chief Economist – Intesa Sanpaolo
o L’economia italiana tra Next Generation EU e le incertezze della pandemia
- Paolo Giacomin – Responsabile pianificazione UniCredit
- Alessandro Basile – Responsabile Head of Group Planning, Execution and Control – Banca Sella Holding
Vi aspetto numerosi a questo tradizionale incontro degli operatori di pianificazione e controllo di gestione che mai come quest’anno potrà portare nuove idee e riflessioni per le azioni da intraprendere per il futuro del sistema bancario del Paese.
Cordialmente
da Maineri Bruno | Giu 9, 2020 | Regolamentazione e norme
I lavori del Position Paper, predisposto da un Gruppo di Lavoro congiunto AIFIRM – APB, “Business Model e SREP: il ruolo del CRO e del CFO ” (di seguito “Position Paper”) hanno preso
avvio con l’obiettivo di analizzare i modelli di business delle banche alla luce Guidelines on the revised common procedures
and methodologies for the supervisory review and evaluation process (SR EP) and supervisory stress testing (Final Report
EBA /GL/2018/03).
Tali Linee Guida descrivono, infatti, le modalità con le quali i regulators (in Italia BCE e Bankit) valutano la solidità delle
Banche nel processo SREP che si basa, come è noto, su quattro pilastri di analisi: il modello di business, la governance, la
capitalizzazione e la liquidità.
Dal confronto con i regulators sui quattro citati temi di analisi scaturiscono le SREP Letters che, tra l’altro, impongono gli
obiettivi di patrimonializzazione per le singole banche; tale aspetto ha portato il tema della valutazione del Business model
all’attenzione dei CRO, tenuto anche conto che la tassonomia di valutazione proposta dall’EBA si presta alle analisi logichematematiche tipiche del risk management.
La consapevolezza che i temi di Business Model non facciano parte dell’usuale terreno di competenza del CRO ha portato,
a valle della I Convention AIFIRM Regione Lazio tenutasi su questo tema all’Università Sapienza di Roma nel giugno 2018, a
creare una Commissione congiunta con APB grazie ad un accordo raggiunto tra Maurizio Vallino (direttore AIFIRM) e Bruno
Maineri (Presidente APB).
Il Presente Position Paper, pertanto, riassume le due view: quella più consolidata ed orientata al mercato dei Pianificatori
e quella più giovane ed orientata al confronto con la Vigilanza dei Risk Managers.
Per dare completezza al lavoro abbiamo fatto lo sforzo di unire in un unico lavoro i due aspetti e, come evidente, abbiamo
scoperto di avere tassonomie e strutture definitorie differenti che affondano le radici in due terreni non contigui quali quelli
del confronto con il mercato (la Pianificazione) e quello del confronto con i regulators (il Risk Management).
Nel dettaglio la Parte 1 rappresenta la cultura della Pianificazione mentre le Parti 2 e 3 rappresentano la cult
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